Artikelen

Deutsche Bank: Crimineel van de Top Down?

Hoofdkantoor Deutsche Bank

Een andere dag, weer een schandaal bij de Deutsche Bank. 

Gezien de twijfelachtige reputatie van Deutsche Bank is het bijna een te gemakkelijk onderwerp. Dit is echter een kritisch geval. Het is een voorbeeld van de druk die compliance officers soms moeten uitoefenen als het gaat om de keuze tussen het doen van wat goed is en het zich conformeren aan het groepsdenken. Laten we eens kijken naar de feiten.

In 2013 heeft Deutsche Bank de inmiddels overleden Jeffrey Epstein als klant aan boord gehaald. De betrokkenheid van Epstein bij sekshandel was toen al bekend. Hij was een bekende, veroordeelde zedendelinquent die met zijn advocaten kon onderhandelen over een lakse straf.

Tijdens de aan boord gaan onthulde het KYC-proces informatie over de geschiedenis van Epstein. De relatiecoördinator, die aan de zaak werkte, stelde een notitie op die de relatiemanager naar de Co-Head en COO van de Wealth divisie van Deutsche Bank moest sturen. Het bevatte de volgende verklaring:

"Epstein werd beschuldigd van het vragen om een minderjarige prostitutie [SIC] in 2007," dat "[h]e 13 maanden van zijn 18-maanden durende straf heeft uitgezeten," en dat "[h]e werd beschuldigd van het betalen van jonge vrouw [SIC] voor massages in zijn huis in Florida." 

In de verklaring werd ook gewezen op de betrokkenheid van de heer Epstein bij 17 buitengerechtelijke civiele schikkingen in verband met zijn gedrag in 2007. 

De relatiemanager voegde een e-mail toe aan het memorandum, wat aangeeft dat zij geloofden dat de relatie kasstromen van $100-300 miljoen en een geschatte opbrengst van $2-4 miljoen, jaarlijks, in de loop van de tijd kon aantrekken.

De Co-Hoofd van de afdeling Wealth ontruimde de relatie en zei dat hij sprak met het Hoofd van AML Compliance - en de General Counsel - en geen van beide maakte bezwaar, zolang er niets anders in KYC en AML naar voren zou komen.

Helaas zouden er in de loop der jaren meer komen

Twee van de meest ernstige AML overtredingen waren:

  1. Verzenden van transacties naar bekende mede-samenzweerders uit de vorige Epstein-zaak
  2. De structurering van de opname van contant geld

Deutsche Bank heeft destijds niet gehandeld in verband met deze nalevingsovertredingen. En de relatie met Epstein werd pas in 2018 beëindigd, nadat de Miami Herald een artikel had gepubliceerd waarin de pleidooiovereenkomst van 2007 werd beschreven.

Een bedrijfscultuur van opzettelijke blindheid

Deutsche Bank heeft haar verontschuldigingen aangeboden voor haar gedrag in de Epstein-zaak. Ze erkennen dat het een vergissing was om Epstein als klant aan boord te hebben en bevestigen dat er zwakke punten in hun proces zitten. Ze zeggen ook dat ze hebben geleerd van hun fouten en tekortkomingen en hebben beloofd om een miljard dollar te investeren in opleiding, controles en operationele processen. De bank heeft ook 1500 nieuwe medewerkers toegevoegd om haar afdeling financiële criminaliteit te versterken.

Zelfs nog steeds, tijdens het lezen van de Rapport van het Ministerie van Financiën van New York over deze zaak blijft het gevoel bestaan dat Deutsche Bank veel meer te maken heeft dan alleen maar fouten en tekortkomingen. In het verslag staat hoe - van de vele verdachte transacties op de rekeningen van Epstein - slechts een aantal in twijfel wordt getrokken. Daarnaast werden de zorgen van AML en compliance officers herhaaldelijk gebagatelliseerd en genegeerd.

Dit is niet de eerste keer dat Deutsche Bank door de autoriteiten onder de loep wordt genomen. Hun reputatie is niet positief, maar betekent dat dat ze een slechte bank zijn die slechte mensen in dienst heeft?

Structurele verandering kan niet worden geforceerd door schijnvertoningen...

In een organisatie van de omvang van Deutsche Bank is het effect van het aannemen van 1500 nieuwe medewerkers nauwelijks een druppel op een gloeiende plaat. Deze mensen en de miljarden dollars die geïnvesteerd zijn in opleiding, controle en processen zullen niets verbeteren als de kern van de problemen van Deutsche Banks niet wordt aangepakt. 1500 mensen en wat bedrijfstrainingen kunnen de bedrijfscultuur niet veranderen. Deze 1500 mensen zullen snel genoeg leren hoe de rollen van Deutsche Bank zijn. En als ze dat doen, zullen ze zich daaraan conformeren. Want dat is de menselijke natuur.

Het is zo'n cliché, maar alleen omdat het waar is, vooral in dit geval. De bedrijfscultuur moet van bovenaf worden veranderd. We zouden verwachten dat er bij deze nieuwe aanwervingen een paar vervangers komen om dat te laten werken. Een nieuw hoofd compliance. Een nieuwe Co-Head en COO van de Wealth divisie. Maar wat moeten deze mensen doen om de cultuur van Deutsche Banks te veranderen?

Het creëren van een cultuur van ethisch gedrag

Het is gemakkelijk om Deutsche Bank te veroordelen voor haar wangedrag. Maar de waarheid is dat iedereen in de val kan lopen van slecht gedrag, zelfs goede mensen. Bepaalde sociale mechanismen beïnvloeden het gedrag van mensen. Een krachtig mechanisme is dat van sociale inclusie. Mensen voldoen aan wat de meerderheid van de groep doet om opgenomen te worden, wat hetzelfde werkt in een organisatie. Dit wetende, zouden organisaties het moeten gebruiken om te werken aan het creëren van een cultuur van ethisch gedrag.

In zijn boek Waarom goede mensen soms slechte dingen doen, schrijft prof. dr. Meul Kaptein over de 7 factoren die onethisch gedrag voorkomen. Deze zijn:

  1. Duidelijke verwachtingen over wat ethisch gedrag is en wat niet.
  2. Rolmodellering van het gedrag dat je wilt zien.
  3. Zorg voor apparatuur voor de medewerkers, zodat zij hun doelen, taken en verantwoordelijkheden kunnen bereiken.
  4. Mensen met respect behandelen en betrekken bij de organisatie.
  5. Transparant zijn in gedrag.
  6. Openheid voor een discussie over standpunten, emoties, dilemma's en overtredingen.
  7. Handhaving van gedrag in de vorm van beloningen en sancties.

We verwachten dat de investeringen die Deutsche Bank plant, een effect zullen hebben op de derde factor. En hier zien we waarom de Deutsche Bank steeds weer in dezelfde valkuil trapt. Alle zeven factoren moeten worden aangepakt om ethisch gedrag deel uit te laten maken van de bedrijfscultuur.

Tegelijkertijd mogen we de Deutsche Bank niet in het zwarte schaap van de banksector veranderen. Er zijn ten minste twee opvallende, sectorbrede kwesties die niet mogen worden genegeerd.

Wat kunnen we leren van de zaak Deutsche Bank - Epstein?

De zeven factoren die bescherming bieden tegen onethisch gedrag leren ons twee dingen over de structurele kwesties in de naleving van de bancaire regelgeving. Twee van de elementen zijn binnen de banksector als geheel niet aan bod gekomen. Dat zijn de eerste bepalende factor - duidelijke verwachtingen ten aanzien van ethisch gedrag - en de derde factor die medewerkers de middelen verschaft om hun werk naar behoren te doen.

Hoe graag we ook geloven dat de compliance-regelgeving duidelijke verwachtingen schept over hoe banken hun poortwachtersfunctie moeten vervullen, dat is niet zo. Vooral het kader van KYC is in dit opzicht problematisch. Wetgevers hebben KYC doelbewust opgesteld als een set van richtlijnen die niet al te specifiek zijn. De gedachte hierachter is dat ze niet wilden dat banken het absolute minimum zouden doen om aan KYC te voldoen. Maar ook de steeds veranderende regels die moeilijk bij te houden zijn, maken het hele compliance-systeem verwarrend. Dit is iets wat de banken blijkbaar niet in de hand hebben, maar het zou goed zijn als ze actief zouden deelnemen aan discussies over het vaststellen van de compliance-standaarden. Niet vanuit het perspectief van het minimaliseren van de poortwachtersfunctie, maar vanuit het perspectief van het creëren van consensus met andere banken over de hele wereld.

Het andere prominente probleem bij de naleving van de bancaire regelgeving is dat de compliance-medewerkers voortdurend worden gekruist als het gaat om het goed doen van hun werk. Er zijn veel te veel banken met onderbezette compliance-afdelingen, verouderde systemen en collega's die proberen aan te dringen op de verwerking van transacties. Het is volledig in handen van de banken om deze problemen op te lossen. Het zou betekenen dat er prioriteit moet worden gegeven aan compliance. Ook al is er geen duidelijk rendement op de investering.

Elk Hoofd Compliance, COO, CFO, CEO en bestuur van elke bank dient deze informatie op te nemen en overuren te maken bij de uitvoering ervan. Niet alleen omdat compliant zijn je plicht is. Ook omdat klanten verwachten het van u.

Auteur

Marketing Services Team

Het marketingteam BusinessForensics bestaat uit Fionna Faulk en Darrnell Chotkan. Twee mensen die gepassioneerd zijn over hun werk en namen hebben met dubbele letters. :)