Ein weiterer Tag, ein weiterer Skandal um die Deutsche Bank.
Angesichts des fragwürdigen Rufs der Deutschen Bank ist das Thema fast zu einfach. Dies ist jedoch ein kritischer Fall. Er ist ein Beispiel für den Druck, dem Compliance-Verantwortliche manchmal ausgesetzt sind, wenn es um die Wahl zwischen dem, was richtig ist, und der Anpassung an das Gruppendenken geht. Sehen wir uns die Fakten an.
Im Jahr 2013 nahm die Deutsche Bank den inzwischen verstorbenen Jeffrey Epstein als Kunden an Bord. Zu diesem Zeitpunkt war Epsteins Beteiligung am Sexhandel bereits öffentlich bekannt. Er war ein bekannter, verurteilter Sexualstraftäter, dessen Anwälte in der Lage waren, ein lasches Urteil auszuhandeln.
Während der Einschiffung enthüllte der KYC-Prozess Informationen über die Geschichte Epsteins. Der Beziehungskoordinator, der an dem Fall arbeitete, bereitete ein Memorandum vor, das der Relationship Manager an den Co-Head und COO der Abteilung Wealth der Deutschen Bank senden sollte. Das Memorandum enthielt folgende Erklärung:
"Epstein wurde 2007 angeklagt, eine minderjährige Prostituierte [SIC] angeworben zu haben", "er saß 13 Monate seiner 18-monatigen Haftstrafe ab", und "er wurde beschuldigt, einer jungen Frau [SIC] Massagen in seinem Haus in Florida bezahlt zu haben".
In der Erklärung wurde auch die Beteiligung von Herrn Epstein an 17 außergerichtlichen Zivilvereinbarungen im Zusammenhang mit seinem Verhalten im Jahr 2007 hervorgehoben.
Der Kundenbetreuer fügte dem Memorandum eine E-Mail bei, in der er angab, dass er der Meinung sei, dass die Beziehung im Laufe der Zeit Cashflows von 100-300 Millionen Dollar und geschätzte Einnahmen von 2-4 Millionen Dollar jährlich anziehen könne.
Der Co-Leiter der Vermögensabteilung klärte die Beziehung, indem er sagte, er habe mit dem Leiter der AML Compliance - und dem General Counsel - gesprochen, und keiner von beiden habe Einwände erhoben, solange im KYC und der AML nichts anderes zur Sprache komme.
Leider würde im Laufe der Jahre noch mehr auftauchen.
Zwei der schwerwiegendsten Verstöße gegen die Geldwäsche waren:
- Senden von Transaktionen an bekannte Mitverschwörer aus dem vorherigen Fall Epstein
- Die Strukturierung von Bargeldabhebungen
Die Deutsche Bank hat auf diese Compliance-Verstöße damals nicht reagiert. Und die Beziehung zu Epstein wurde erst 2018 beendet, nachdem der Miami Herald einen Artikel veröffentlicht hatte, in dem der Deal von 2007 detailliert beschrieben wurde.
Eine Unternehmenskultur der vorsätzlichen Blindheit
Die Deutsche Bank hat sich für ihr Verhalten in Bezug auf den Fall Epstein entschuldigt. Sie räumen ein, dass es ein Fehler war, Epstein als Kunden an Bord zu nehmen, und bestätigen, dass es Schwächen in ihrem Verfahren gibt. Sie sagten auch, dass sie aus ihren Fehlern und Mängeln gelernt haben und versprachen, eine Milliarde Dollar in Schulungen, Kontrollen und operative Prozesse zu investieren. Die Bank hat zudem 1500 neue Mitarbeiter eingestellt, um ihre Abteilung für Finanzkriminalität zu verstärken.
Auch noch während der Lektüre der Bericht des New Yorker Außenministeriums für Finanzdienstleistungen In Bezug auf diesen Fall bleibt das Gefühl, dass die Deutsche Bank mit viel mehr als Fehlern und Mängeln zu kämpfen hat. Der Bericht beschreibt, wie - von den zahlreichen verdächtigen Transaktionen auf Epsteins Konten - nur einige in Frage gestellt würden. Zudem wurden die Bedenken der AML- und Compliance-Beauftragten immer wieder heruntergespielt und ignoriert.
Dies ist nicht das erste Mal, dass die Deutsche Bank von den Behörden unter die Lupe genommen wird. Ihr Ruf ist nicht positiv, aber bedeutet das, dass sie eine böse Bank ist, die schlechte Leute beschäftigt?
Strukturwandel kann nicht durch Scheinmaßnahmen erzwungen werden
In einem Unternehmen von der Größe der Deutschen Bank ist der Effekt der Einstellung von 1500 neuen Mitarbeitern kaum ein Tropfen auf den heißen Stein. Diese Mitarbeiter und die Milliarden von Dollar, die in Ausbildung, Kontrolle und Prozesse investiert werden, werden nichts verbessern, wenn der Kern der Probleme der Deutschen Bank nicht angegangen wird. 1500 Mitarbeiter und einige Unternehmensschulungen können die Unternehmenskultur nicht verändern. Diese 1500 Menschen werden früh genug lernen, wie die Deutsche Bank funktioniert. Und wenn sie es tun, werden sie sich daran anpassen. Denn das liegt in der menschlichen Natur.
Es ist ein solches Klischee, aber nur, weil es wahr ist, besonders in diesem Fall. Die Unternehmenskultur muss von oben nach unten verändert werden. Wir würden erwarten, dass bei diesen Neueinstellungen auch einige Ersatzleute eingestellt werden, damit das funktioniert. Ein neuer Leiter der Compliance. Ein neuer Co-Leiter und COO der Abteilung Vermögen. Aber was sollten diese Leute tun, um die Kultur der Deutschen Bank zu verändern?
Schaffung einer Kultur des ethischen Verhaltens
Es ist leicht, die Deutsche Bank für ihr Fehlverhalten zu verurteilen. Aber die Wahrheit ist, dass jeder in die Falle des schlechten Verhaltens tappen könnte - auch gute Menschen. Bestimmte soziale Mechanismen beeinflussen das Verhalten von Menschen. Ein mächtiger Mechanismus ist der der sozialen Eingliederung. Menschen passen sich dem an, was die Mehrheit der Gruppe tut, um einbezogen zu werden, was in einer Organisation genauso funktioniert. In diesem Wissen sollten Organisationen dies nutzen, um an der Schaffung einer Kultur ethischen Verhaltens zu arbeiten.
In seinem Buch Why Good People Sometimes Do Bad Things, Why Good People Sometimes Do Bad Things, schreibt Prof. Dr. Meul Kaptein über die 7 Faktoren, die unethisches Verhalten verhindern. Diese sind:
- Klare Erwartungen darüber, was ethisches Verhalten ist und was nicht.
- Rollenmodellieren Sie das Verhalten, das Sie sehen möchten.
- Versorgen Sie die Mitarbeiter mit Ausrüstung, damit sie ihre Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten erreichen können.
- Menschen mit Respekt zu behandeln und sie in die Organisation einzubeziehen.
- Im Verhalten transparent sein.
- Offenheit für eine Diskussion über Standpunkte, Emotionen, Dilemmata und Überschreitungen.
- Durchsetzung von Verhalten in Form von Belohnungen und Sanktionen.
Wir erwarten, dass die Investitionen, die die Deutsche Bank plant, sich auf den dritten Faktor auswirken werden. Und hier sehen wir, warum die Deutsche Bank immer wieder in die gleiche Falle tappt. Damit ethisches Verhalten Teil der Unternehmenskultur wird, müssen alle sieben Faktoren berücksichtigt werden.
Gleichzeitig dürfen wir die Deutsche Bank nicht zu den schwarzen Schafen der Bankenbranche machen. Denn es gibt mindestens zwei eklatante, branchenweite Probleme, die nicht ignoriert werden sollten.
Was können wir aus dem Fall Deutsche Bank - Epstein lernen?
Die sieben Faktoren, die vor unethischem Verhalten schützen, lehren uns zwei Dinge über die strukturellen Probleme bei der Einhaltung von Vorschriften im Bankwesen. Zwei dieser Elemente sind im Bankensektor insgesamt nicht erfüllt. Das sind der erste Faktor - klare Erwartungen an ethisches Verhalten - und der dritte Faktor, der die Mitarbeiter mit dem Rüstzeug ausstattet, um ihre Arbeit korrekt ausführen zu können.
So gerne wir auch glauben möchten, dass die Compliance-Vorschriften klare Erwartungen daran stellen, wie die Banken ihre Gatekeeper-Rolle erfüllen sollen, so ist das nicht der Fall. Besonders der Rahmen von KYC ist in dieser Hinsicht problematisch. Der Gesetzgeber hat KYC absichtlich als eine Reihe von Richtlinien geschaffen, die nicht allzu spezifisch sind. Dahinter steht der Gedanke, dass sie nicht wollten, dass Banken nur das Nötigste tun, um KYC zu erfüllen. Aber auch die sich ständig ändernden Regeln, mit denen man nur schwer Schritt halten kann, machen das gesamte Compliance-System verwirrend. Dies ist etwas, das scheinbar nicht in den Händen der Banken liegt, aber es wäre vorteilhaft, wenn sie sich aktiv an Diskussionen über die Festlegung von Compliance-Standards beteiligen würden. Nicht aus der Perspektive des Versuchs, die Rolle der Gatekeeper zu minimieren, sondern aus der Perspektive der Konsensbildung mit anderen Banken auf der ganzen Welt.
Das andere prominente Problem bei der Einhaltung von Vorschriften im Bankwesen besteht darin, dass die Compliance-Mitarbeiter ständig übergangen werden, wenn es darum geht, ihre Arbeit ordnungsgemäß auszuführen. Es gibt viel zu viele Banken mit unterbesetzten Compliance-Abteilungen, veralteten Systemen und Kollegen, die versuchen, auf die Bearbeitung von Transaktionen zu drängen. Es liegt ganz in den Händen der Banken, diese Probleme zu lösen. Es würde bedeuten, der Einhaltung der Vorschriften Vorrang einzuräumen. Auch wenn es keinen klaren Return on Investment gibt.
Jeder Leiter der Compliance-Abteilung, COO, CFO, CEO und Vorstand jeder Bank sollte diese Informationen aufnehmen und Überstunden für deren Umsetzung leisten. Nicht nur, weil es Ihre Pflicht ist, Compliance zu erfüllen. Sondern auch, weil Kunden erwarten es von Ihnen.
